Программа реформирования
Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.
Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана реструктуризации открытого акционерного общества.
Этап 2 — основной (август 1997 г. — сентябрь 1998 г.): проведение комплекса мероприятий по реализации плана реструктуризации.
Задачами этапа 1 были:
? комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО « Истра-хлебопродукт»;
? разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктуризации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, критериев и результатов реструктуризации;
? выделение приоритетных направлений реформирования и создание рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструктуризации;
? защита и утверждение плана реструктуризации, принятие решети о реализации утвержденного плана реструктуризации.
Задачами этапа 2 являлись:
? разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации «АО «Истра-хлебопродукт»;
? реализация плана реструктуризации с целью выполнения (достижения) сторонами согласованных показателей.
Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:
? разработка организационной структуры;
? постановка работы коммерческой службы; » постановка маркетинга;
? внедрение системы управленческого учета и финансового планирования;
? внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;
? создание системы управления персоналом;
? реструктуризация, выделение ЦФО;
? обучение управленческого персонала и аттестация, создание управленческой команды и постоянное ее совершенствование;
? расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усовершенствований.
Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализовать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых 1 затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецеховых и общезаводских) расходов.
В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на котором решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты реформирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта консультантов была создана комплексная программа реформирования и реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» сроком на один год.
На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стратегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформирования и реструктуризации с последующим созданием финансово-промышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажи «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что руководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегии Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправлении В этом направлении были предприняты следующие шаги.
1. Разработана новая структура управления предприятием. С сентября 1997 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финансового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать многие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотрудников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, привело к росту производительности труда и оборота.
2. В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разработана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонтальных связей. В I квартале 1998 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную структуру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать подцели, стоящие перед подразделениями, — будущими ЦФО.
3. С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган — экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной команды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия.
4. В августе 1997 г. был создан комитет по ценообразованию, в компетенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные путем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), ждалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла потери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетинговым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5-15%.
После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 1997 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.
1. Комплексное обучение управленческого состава высшего и среднего звена по темам:
? стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструктуризация, метод «затраты — эффективность»;
? комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию управленческой команды (психологические тренинга);
? маркетинг (организация сбыта, реклама);
? внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;
? управленческий учет, управление финансами, центры финансовой ответственности;
? бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов;
? опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.
2. Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.
3. Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.
4. Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недорогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие результаты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано московское представительство, которое начало успешно работать.
5. Разработка и установка комплексной системы финансового планирования, который в основном закончился в I квартале 1998 г.
6. Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвестиционных проектов. В рамках реализации этой методики разработан бизнес-план развития производства товарных яиц на базе Глебовской птицефабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта — возврат денег комбинату за счет возобновления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.
7. Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным меркам проценты.
Анализ положения предприятия на 1 апреля 1998 г. показал, что полным ходом идут следующие работы.
1. Активный процесс поэтапного образования ЦФО. В настоящее время реализуется первый этап этого перехода — создание центров финансового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рамках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицированной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО — самостоятельно реализовывать продукцию предприятия с получением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые должны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно формируются профессиональные кадры хозяйственников.
2. Внедряется созданная на предприятии система финансового планирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.
3. На базе основных производственных подразделений (мукомольного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба маркетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.
4. Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедряется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются планово-экономический отдел и отдел управления изменениями, комплектуется финансовый отдел и др.
5. Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5—7% средств от оборота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.
6. Формируется финансово-промышленная группа.
Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Московской области не выставлять крупный пакет икни и предприятии, находящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сформировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хлебопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими российскими банками и другими потенциальными инвесторами о привлечении денежных средств.
7. Создается бизнес-план развития и перевооружения производства.
8. Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.
Похожие рефераты:
